Анатолий Степанов: «Скорее продам НМК, чем приглашу инвесторов»

Новосибирский мясоконсервный комбинат (НМК) — один из «монстров» мясоперерабатывающего рынка Сибири — сегодня делит рынок с новыми, но не менее сильными игроками. Генеральный директор НМК Анатолий Степанов, став в начале своей деятельности профессиональным партийцем, также сделал карьеру в мясопереработке и сумел консолидировать контроль над НМК.

В последние два-три года подконтрольный ему комбинат ввел ряд новых брэндов, отказался от собственной сырьевой базы, приобрел сопутствующий бизнес и готовится свести к нулю продукцию экономкласса. О том, каких результатов руководство ждет от этих шагов и почему предприятие не разглашает свою долю на рынке мясопереработки, Анатлий Степанов рассказал корреспонденту «КС» Наталии Барсуковой.

— Анатолий Антонович, с чего в свое время начали карьеру на НМК? И вообще, почему изначально решили пойти работать именно в мясопереработку?

— На самом деле я не собирался долго работать на НМК. Пришел на комбинат фрезеровщиком в механический цех с твердым намерением немного поработать, чтобы в очередной раз попытаться поступить в Омское летное училище гражданской авиации. Поступил, но, проучившись там несколько месяцев, ушел. Не понравилось ограничение свободы, военный порядок. Я по природе своей селянин, привык к свободе, и это повлияло на мое мироощущение: множество ограничений, замкнутое пространство вызывают у меня неприятие, протест.

— А как происходило продвижение на НМК?

— Я бы сказал стремительно. Началось с того, что освоил все специальности в механическом цехе и повысил свою квалификацию. Затем была общественная работа — народный контроль, товарищеские суды и вступление в партию. Меня избрали секретарем партийной организации комбината. Так, неожиданно даже для самого себя, я стал вторым лицом на предприятии.

— Вероятно, не обошлось без человека, который помог в продвижении по карьерной лестнице?

— Для меня таким человеком стал первый секретарь Заельцовского райкома партии. Тогда принято было пристально следить за кадрами. Вероятно, был какой-то сигнал, что надо меня «двигать».

Но это не значит, что я полагался на кого-то в своей карьере. К тому времени я выучился в Нархозе на экономиста, и когда я начал осваивать партийную профессию, то понял, что мне не хватает соответствующего образования. Тогда была система партийных школ, и я попросил, чтобы меня направили на учебу в нашу новосибирскую высшую партийную школу. Через два года я вернулся оттуда на должность заведующего промышленно-транспортным отделом в Заельцовский райком партии. К тому времени у меня появились амбиции, связанные с партийной деятельностью, но судьба распорядилась иначе, и мне предложили пост директора НМК в 1985 году.

— Насколько сложно проходили процессы акционирования предприятия и консолидации контрольного пакета акций?

— Как в России проходило акционирование предприятий — это сюжет детектива. И НМК в этом смысле не исключение. Для нашего комбината период акционирования и консолидации пакетов акций занял порядка 10 лет. Пока собственность консолидировали, удавалось упреждать недружественные действия — где-то благодаря опыту, где-то — интуиции. В вопросах как развития бизнеса, так и корпоративной борьбы главное — не ждать, а действовать. У меня в приемной висит лозунг «Ошибайтесь быстрее». Во многих ситуациях это для меня жизненный принцип. Главное — не затянуть, вовремя принять решение. Пусть даже оно ошибочное, но быстрее ошибешься — быстрее исправишь ошибку и направишь ситуацию в нужное русло.
Побочный бизнес

— Несколько лет назад комбинат развивал сырьевую базу. Какова структура активов НМК в настоящее время?

— Мы пришли к выводу, что развитие собственной сырьевой базы неперспективно, и продали два года назад один из наших сырьевых активов — Чановский мясокомбинат.

Нельзя не видеть, что для скотоводства в Сибири нет благоприятных климатических условий, это бизнес рисковый, с высокой себестоимостью. Мировой животноводческий комплекс сосредоточен в тех территориях, где практически нет зимы. Сюда входят Бразилия, Аргентина, Индия, КНР, Новая Зеландия, Южная Африка. Но не Россия. Затраты на содержание животного существенно возрастают в России по сравнению с этими поясами, а ведь конкуренцию никто не отменял.

В перспективе на рынке мясопроизводства останутся или крупные комплексы, или хорошо организованные фермы на 100–150 голов, но те, где есть возможность работать без найма, силами семьи из поколения в поколение.

Мировая тенденция развития рынка производства мяса такова, что идет процесс четкой специализации. В этом особенно преуспели американцы: возьмем, например, чикагские или немецкие бойни — предприятия, где перерабатывается огромное количество скота — 25–30 тыс. голов свиней за сутки.

Для НМК пытаться совместить переработку со скотоводством — значит в плановом порядке обеспечивать себе убытки. Именно поэтому мы отказались от участия в Чановском комбинате — поняли, что этот бизнес бесперспективен. Также мы практически избавились от акций ЗАО «Кудряшовское». Мы там имели блокирующий пакет, но когда на «Кудряшовском« начала меняться структура собственности, я принял решение уйти.

— А какие сферы деятельности, помимо мясопереработки, представляются вам инвестиционно привлекательными?

— Не так давно мы приобрели сельскохозяйственное зернопроизводящее предприятие. Если сравнить рентабельность бизнеса в сельском хозяйстве и переработке — она различается в разы. Рентабельность в полеводстве, производстве зерна может доходить до 100% и более, а в перерабатывающей промышленности рентабельность не превышает 10%. Поэтому для меня зернопроизводство — это сопутствующий выгодный бизнес.

Уже приобретены хозяйства в Колыванском, Тогучинском районах Новосибирской области. Также рассматриваем на предмет приобретения несколько проектов в других районах области. Это должны быть узкоспециализированные и средних размеров предприятия. Не страдаю гигантизмом и не стремлюсь к скупке крупных активов.

— Когда поняли, что нужно вложить средства в такой сопутствующий бизнес?

— По мере реализации национального проекта в сфере развития АПК, с принятием областного закона о поддержке сельского хозяйства стало понятно, что сельское хозяйство может быть перспективным.

Но, несмотря на то что сейчас финансирование идет по целевому признаку, у национального проекта есть слабое место — финансирование крестьянского сектора, личного подворья. Какой-то период они проработают, и даже вернут кредитные средства, но не решат поставленной перед ними задачи организации эффективного производства. Сельхозпроизводство, на мой взгляд, нужно организовывать по-другому. Если фермерское семейное хозяйство содержит 100 голов, оно должно владеть не менее 100–200 га земли. И где их содержать? Коровник стоит минимум 10–15 млн рублей.

Вот я недавно вернулся из Новой Зеландии: у них на расстоянии 2–4 км стоят фермерские домики. А у нас люди живут, сконцентрировавшись в поселке, у фермеров примерно по 15 га земли. Построить производственные помещения и купить технику у них не хватает средств.

Кроме того, есть еще рецидивы старого неэффективного подхода к развитию АПК. Например, было принято решение облсоветом, и губернатор подписал постановление о наделении муниципальных образований функциями распределения бюджетных средств в части поддержки АПК — компенсация средств на статью «Природно-климатическое выравнивание». Эти деньги приходят в бюджет района, глава их делит по непонятному для меня принципу.

— После отказа от собственной сырьевой базы не возникло ли проблем с поставщиками сырья? Согласно отчетности НМК, практически все крупные поставщики у вас иногородние, почему не из Новосибирской области?

— Пока некоторые новосибирские производители перестраивались, ряд их конкурентов ушел вперед в развитии грамотного соотношения цена-качество. Исключение, впрочем, составляет Кудряшовский свинокомплекс, где с запуском новых линеек качество продукции выросло. Остальные производители остались на старом уровне: их продукция — это знаменитая еще с советских времен порода «Сибирская мясная», которая сегодня уже не отвечает нашим требованиям. Поэтому большой объем сырья получаем из свинокомплекса «Томский» — у них лучшая свинина с точки зрения качества. Также покупаем свинину «Омского бекона« и других производителей — алтайских, красноярских, например. Такая структура поставок, на мой взгляд, эффективна: нельзя все яйца хранить в одной корзине. Также у нас есть предложения по сотрудничеству от кемеровчан, уральцев и даже производителей из европейской части России. По мере специализации рынка мясопереработки конкуренция за сырье снизилась.

Основная проблема переработчика сейчас не в том, как получить сырье, а в том, как правильно составить пропорции продукции в соответствии с требованиями рынка.
Как остаться в премиуме

— Если говорить о специализации, довольны ли вы результатами развития премиумных брэндов НМК?

— Прошлый год показал порядка 10% прироста объемов производства премиумной продукции, а по итогам этого года прирост должен составить примерно 30%. Если раньше люди предпочитали шашлыки, то сейчас этот сегмент заняли стейки. Также активно завоевывают рынок колбаски, а холодцовое направление третий год подряд показывает рост 50% в год. Во многом успех связан с тем, что мы делаем холодец не на основе искусственных коллагенов, а по классической технологии.

— Как меняется соотношение эконома и премиума в структуре ваших брэндов?

— Несколько лет назад мы пошли на резкое сокращение тоннажа продукции экономкласса. Это было болезненно как с точки зрения экономики, так и в части организации.

Как только мы ушли с рынка низкосортной продукции, сюда зашла компания «С-Агро» с брэндом «Бутербродница». Помните активную рекламу «Завтрак таксиста», «Завтрак учителя»? Что, накормили рынок? Не была эта продукция востребована.

Сейчас в структуре нашего производства еще порядка 10% продукции класса эконом, но в ближайшее время мы планируем от этого направления избавиться. То, что сегодня премиум, — завтра уже эконом, а то, что сегодня эконом, уйдет с рынка.

Что такое премиум? Вот одежда от Славы Зайцева — это премиум. А в перерабатывающей промышленности, как правило, основным критерием премиумности становится цена. По этой причине не хочу производить сардельки. Если их делать правильно — без заменителей и консервантов, то их себестоимость высока. Тогда с точки зрения цены это уже как бы премиум. Но как сардельки могут быть премиумом? Это же абсурд.

В перспективе конкурентоспособен будет тот переработчик, который сможет сохранить потребительские свойства сегодняшнего премиума тогда, когда эта продукция перейдет в экономкласс.

— Какие брэнды будете продвигать в этом году? Появятся ли новые?

— В этом году будем продолжать активно продвигать наш брэнд деликатесов для пикника «Горячая десятка». Мы запустили его год назад, на мой взгляд, вовремя почувствовав необходимость активно развивать это направление, так как интерес в обществе к активному отдыху и пикникам в кругу друзей и семьи возрастает.

Мы будем продолжать работать над нашим новым брэндом «Степановъ», в который войдут натуральные деликатесы премиум-класса.

— А как было принято решение в качестве названия брэнда взять вашу фамилию?

— Нужно было придумать названия брэнда для нового окорока. Я отдал на откуп своим специалистам, и они мне «леща подбросили» — заявили: «Шеф, мы назвали «Степановъ« и уже зарегистрировали». Ну лишь бы покупатель оценил. Тут есть еще и практический момент — фамилия как брэнд легче защищается. Например, в свое время с шашлыками мы не смогли защитить технологию.

— Мощностей производства вам достаточно или будете расширяться?

— Будем. Последнего переоснащения, которое мы проводили в 2006–2007 годах, нам уже недостаточно — мы перешагнули заложенные в эти линейки технологические мощности. Теперь мы разработали и приступаем к реализации нового проекта по переоснащению ценой 10–15 млн евро. Начать планируем в текущем году, завершить — в 2009-м. Цель вложений — закрепиться на рынке деликатесной продукции.

— Каков будет источник средств?

— Я вижу два источника — собственные средства или банковские кредиты.

— Задумывались над возможностью привлечения инвестора?

— Даже если я пойму, что устал или не имею возможности инвестировать достаточное количество средств в НМК, я не буду привлекать инвесторов. Лучше тогда продать весь бизнес целиком. Я не верю в инвесторов, это от лукавого. Если бы я в свое время клюнул на инвесторов, то не работал бы уже директором комбината, а, наверное, преподавал бы где-нибудь в вузе.

— Ваши конкуренты строят планы по расширению мощностей. Корректируете ли вы свои планы в соответствии с перспективами усиления конкурентов?

— Я не верю что, например, СПК (Сибирская продовольственная компания. — «КС»), построив объявленное производство, сможет подвинуть с рынка «Торговую площадь» или нас. В лучшем случае они усовершенствуют свои производственные процессы. Речь идет об удержании рынка, а не его захвате. И когда кто-то выходит с амбициями производить для всей России-матушки, на мой взгляд, это утопия, сказка, рассчитанная на обывателя.

— Кто наиболее сильный ваш конкурент в СФО?

— «Торговая площадь», Сибирская продовольственная компания, Кузбасский пищекомбинат, «Омский бекон». Достаточно сильны позиции у Черкизовского мясокомбината.

Но надо понимать, что на рынке нет абсолютного лидера, каждый силен в какой-то конкретной категории продукции. Сейчас гораздо важнее не объемы, а наличие роста производства, совершенствования технологии. НМК стабильно работает уже 90 лет.

— А какую примерно долю занимает на региональном рынке комбинат сегодня?

— Не подсчитываем.

— Не верится. Ваши маркетологи наверняка подсчитывают и вам докладывают.

— Подсчитывают и докладывают. А я не подсчитываю. (Улыбается.) Мне важна не доля, а рост прибыли, возможность роста зарплаты сотрудников. Важно попасть в ожидание потребителя. А доля рынка — это как рейтинг, который сегодня один, а завтра другой. Во многом все зависит от вложений в пиар предприятия.

— А финансовые показатели НМК можете привести?

— Я считаю это закрытой информацией.

— Что меняется в технологии продвижения продукции? Будет ли дальнейшее развитие собственной торговой сети?

— Осторожно подхожу к этому вопросу. В свое время мы были первыми из новосибирских мясопереработчиков, кто открыл свой собственный магазин. Но сейчас бессмысленно сопротивляться объективной реальности — развитие розничных сетей, гипермакетов ставит под сомнение эффективность вложений в собственный сбыт. Скорее нужно продолжать встраиваться в систему розничных сетей. Уже практически в каждом гипермаркете есть фирменный отдел НМК, где мы предлагаем свою продукцию, и меня устраивает, что я не несу затрат по строительству фирменной сети. Многое во взаимоотношениях с сетями будет зависеть от того, по какому пути пойдут они сами: сохранится ли на рынке нынешнее количество ритейлеров или же в результате процесса интеграции останется два-три крупнейших игрока.

В любом случае будем оптимизировать отношения с сетями, в частности, планируем подключать факторинг, чтобы снизить проблему увеличения дебиторской задолженности.

— Если в целом удачно складываются отношения с сетями, нет ли желания отказаться от собственной фирменной сети?

— Неоднозначный вопрос. Можно иметь несколько магазинов, где ты можешь полностью идеально представить свой брэнд. Но мы пробовали развивать сеть фирменных магазинов в соседних регионах — Томске, Белокурихе, Красноярске, Кемерове. Со временем приняли решение отказаться от этого по одной причине: удержать тот высокий уровень работы, какой есть у магазинов в Новосибирске, невозможно. Прежде всего в силу территориальной удаленности — удлиняется расстояние, время, контакт персонала с руководством, снижаются требования. А мы хотим предлагать только свежие продукты.

Континент Сибирь